Angèle Loomans over kerncompetenties en authentiek leiderschap

‘Een manager moet medewerkers in het hart raken’

Tekst: Lida Bos en Daniël Blok • Foto: Bernard Mulder

Toeval of niet? Terwijl de kredietcrisis de wereld bedekt en de rol van topbestuurders en grote bankiers aan de kaak wordt gesteld, komt de IB-Groep met een definitie van ‘een goede manager’. Beter gezegd: een definitie van wat een IB-Groepmanager in elk geval in huis moet hebben om zijn werk goed te doen. ‘Kerncompetenties’, in Human Resource Management-taal. HRM-directeur Angèle Loomans en Marijke Stiekema leggen uit waarom dat nodig was. ’Echte, professionele aandacht voor medewerkers ontbreekt vaak.’

Dat het woelige tijden zijn voor de IB-Groep is niet nieuw. De organisatie wapent zich daartegen met de Veranderplannen. Een van die plannen vaart onder de vlag ‘Cultuur en Leiderschap’. ‘Leiderschap is actueel,’ zegt Angèle. ‘Zowel de buitenwereld als medewerkers hebben hooggespannen verwachtingen bij de prestaties van organisaties. Daar hoort ook bij hoe leidinggevenden hun medewerkers weten te mobiliseren.’ Marijke voegt toe: ‘Dingen veranderen alleen als medewerkers meedoen. Dat gaat niet vanzelf. Daarom hebben we in dit programma die nieuwe kerncompetenties vastgesteld. Zes voor het strategisch management (het directieoverleg - red.) en zes voor het tactisch management (de laag daaronder - red.).’ Angèle: ‘Managers spelen een cruciale rol bij veranderingen.’ Marijke: ‘Zij zijn cultuurdragers.’

Hoe kun je straks meten of een manager voldoende in huis heeft?
Angèle: ‘We hebben ze zodanig omschreven dat ze iets zeggen over “aantoonbaar gedrag”. Dan gaat het er niet om of een manager toevallig “een goeie klik” heeft met een medewerker, maar over concrete resultaten en zichtbaar gedrag: wat heeft de manager bereikt, en hoe heeft hij dat gedaan? Het is meer meetbaar. En verder zeg ik: the proof of the pudding is in the eating. De praktijk moet het uitwijzen.’
Marijke: ‘De kerncompetenties zijn nadrukkelijk een middel om talent te ontdekken en te ontwikkelen. Dat geldt voor het zittend management maar ook voor potentieel nieuw talent. De competenties zijn in alle managementteams, behalve die van KS (die komen vanwege de recente turbulentie later aan de beurt - red.) bediscussieerd en getoetst. Volgens de managers zijn ze goed bruikbaar om talent boven tafel te krijgen.’

En als een manager op bepaalde fronten te kort schiet? Extra opleiding?
Marijke: ‘De IB-Groep hanteert bepaalde managementprofielen. Als blijkt dat iemands competenties daar niet op aansluiten, is er natuurlijk de mogelijkheid van een ontwikkelprogramma of opleiding.
Dat kan in allerlei vormen: intervisie,
coaching, cursus, noem maar op.’
 
Wat gaan medewerkers merken van ‘de leidinggevende nieuwe stijl’?
Angèle: ‘Op korte termijn merkt alleen een kleine groep er iets van. We beginnen namelijk bovenaan. Vroeger was de kritiek op managementontwikkelprogramma’s wel eens dat het hoger kader er niet aan meedeed. Voor tactisch managers worden de kerncompetenties volgend jaar onderdeel van het ontwikkelgesprek. Als we hier meer ervaring mee hebben, en we onze ervaringen hebben gedeeld met de ondernemingsraad, krijgt ook het operationeel management ermee te maken. De OR is hierbij belangrijk, want de relatie tussen leidinggevende en medewerker beïnvloedt het werkplezier van mensen.’

Is er nu een gewenste stijl van leidinggeven, of behouden managers nog enige vrijheid?
Angèle: ‘Er blijft ruimte voor eigen inbreng. Een manager kiest de manier van leidinggeven die bij hem past. Zaken als “resultaatgerichtheid” of “samenwerking bevorderen” kun je op verschillende manieren bereiken. De een zit meer op controle en laat langzaam de teugels vieren, de ander gooit zijn medewerkers juist meteen in het diepe. Het gaat er uiteindelijk om dat managers de gewenste resultaten halen, en wel op een eerlijke manier. Ze moeten verantwoordelijkheid nemen. Authentici-teit is daarbij heel belangrijk. Dus: hun eigen manier.’

Wat is jouw oordeel over de huidige stijl van leidinggeven bij de IB-Groep?
Angèle: ‘Om te beginnen: veel diversiteit en loyaliteit. Maar daadwerkelijke, professionele aandacht voor medewerkers komt op veel plekken onvoldoende uit de verf. Dan gaat het niet zozeer om een praatje op de gang of samen een sigaret roken, maar dat manager en medewerker samen, inhoudelijk, een klus evalueren of hun samenwerking bespreken. Daar moet een leidinggevende tijd voor nemen. En als een manager eens iets evalueert schrikt de medewerker en denkt: “Ging het niet goed dan?” Ik weet niet waar dat aan ligt. Er vinden hier ook veel te weinig ontwikkelgesprekken plaats. En wat ontwikkelen betreft: het verbaast me dat voor veel mensen hier “ontwikkelen” hetzelfde is als “verbeteren” omdat iets niet goed zou zijn. Terwijl het in mijn ogen gewoon een manier is om in je vak verder te komen.’

Beïnvloedt leiderschap de bedrijfscultuur, of is het net andersom?
Angèle: ‘Als het goed is het eerste. Managers dienen zich te realiseren dat ze een cruciale rol hebben bij veranderingen, wat de impact van hun eigen gedrag is. Een leidinggevende moet medewerkers in hun hart raken door een gezamenlijk normbesef te creëren, door ze te inspireren en mee te krijgen in het behalen van een gemeenschappelijk doel. Hiervoor moeten ze omstandigheden scheppen waaronder medewerkers goed kunnen presteren. En dan volgen medewerkers niet omdat het moet, maar omdat het leuk is. Want het gaat er uiteindelijk om dat mensen het leuk vinden om hun werk goed te doen, niet om die stapel post naast hun pc weg te werken.’

En dit zijn ze: de kerncompetenties

Voor het strategisch management:
• Visie ontwikkelen
• Netwerken
• Klantgericht
• Ketendenken
• Inspireren
• Vertrouwen opbouwen

Voor het tactisch management:
• Overtuigingskracht
• Resultaatgericht
• Verantwoordelijk
• Kwaliteitsgericht
• Medewerkers ontwikkelen
• Communiceren

Voor het vaststellen van de kerncompetenties hebben strategisch en tactisch managers zelf de vraag beantwoord over welke competenties ze moeten beschikken. Een deel van deze managers maakte deel uit van een klankbordgroep, die uit een lange lijst een selectie van tweemaal zes competenties gemaakt heeft. Die heeft het directieoverleg vervolgens beoordeeld en vastgesteld. De kerncompetenties worden op termijn uitgebreid met competenties voor meer specifieke functies, zoals die van accountmanager.